Każdy człowiek, w mniejszym lub większym stopniu, jest indywidualnością. Ma swoje przyzwyczajenia, oczekiwania i potrzeby. Wymaga innych bodźców, które będą go motywować do działania. Jak więc poradzić sobie z zarządzaniem organizacją liczącą, bagatela, 400 osób? Z takim wyzwaniem każdego dnia mierzy się nasz dzisiejszy rozmówca Grzegorz Czul, prezes zarządu i dyrektor generalny we Fluor S.A.
Redakcja: Steve Jobs mawiał, że w DNA Apple – firmy stricte technologicznej – tkwi przekonanie, że technologia to za mało. Wierzymy, że dopiero technologia połączona z humanizmem daje wyjątkowe rezultaty. Jak Pan określiłby to coś, co leży u podstaw DNA Fluor?
Grzegorz Czul: DNA Fluor opiera się na 4 podstawowych wartościach (tzw. Core Values), czyli na szeroko rozumianym bezpieczeństwie (Safety), prawości (Integrity), współpracy (Teamwork) i doskonałości (Excellence). Te wartości mają nam pomóc w realizacji naszej wizji bycia liderem na globalnym rynku budowy obiektów przemysłowych. I tak jak w przypadku Apple także u nas, w firmie stricte projektowej i budowlanej wiedza techniczna, umiejętności i doświadczenia w budowaniu instalacji osiągają pełnię, jeśli połączone są z humanizmem, którego w powyższych wartościach długo nie trzeba szukać.
Konieczność tej równowagi pomiędzy wiedzą merytoryczną a humanizmem staramy się zaszczepić w szczególności naszej kadrze kierowniczej. Chcemy przecież, aby byli oni prawdziwymi liderami i potrafili nie tylko dobrze planować i organizować pracę, a potem wdrażać w życie takie plany, ale także aby w ich działaniach równie ważna była budowa odpowiedniej atmosfery pracy w zespole ludzi przez nich zarządzanych. A problemem, z którym ciągle się borykamy, jest to, że jesteśmy firmą, której większość stanowią inżynierowie. I nie jest łatwo skupić ich uwagę, na właściwym docenianiu pracowników za ich sukcesy w pracy i na tłumaczeniu tym pracownikom, jak ważna jest praca każdego z nich dla sukcesu projektu bądź biura.
R: Peter F. Drucker – jeden z najwybitniejszych myślicieli i teoretyków zarządzania XX wieku – twierdził, że kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. Czy zgodziłby się Pan z tym sformułowaniem?
GC: Po wielu własnych i cudzych doświadczeniach zgadzam się w pełni z tym twierdzeniem. Wiele prób wprowadzenia potrzebnych zmian w naszym biurze kończyło się niepowodzeniem. I zawsze wtedy okazywało się, że nie została przeprowadzona właściwa analiza, co jest lub może być przeszkodą we wprowadzeniu zmiany. Opracowywaliśmy plan wprowadzenia zmiany, nową procedurę, nowy proces roboczy bez prawidłowej diagnozy naszej kultury organizacyjnej i określenia przeszkód, jakie musimy wziąć pod uwagę w procesie zmiany. Ciekawe jest też to, że osoby odpowiedzialne za jej wprowadzenie często pomijają taką analizę, czując instynktownie, że w jej wyniku okaże się, że największą przeszkodą do pokonania może być zmiana ich samych.
Właśnie teraz pracujemy nad planem zmian w kulturze organizacyjnej w naszym biurze, ponieważ wymaga tego od nas zmieniający się rynek, a także modyfikacje, które na tym rynku dopiero przed nami. Spodziewamy się, że cyfryzacja będzie wysoko zawieszoną poprzeczką dla zmian w organizacji takich firm jak nasza.
I dlatego staramy się zebrać wszystkie dostępne doświadczenia we wprowadzaniu zmian w kulturze organizacyjnej, gdyż wiemy, że nie będą one ani proste, ani szybkie. Wiemy, że musimy dostosować tempo zmian do możliwości naszych ludzi i naszej organizacji. Wiemy też, że musimy wykazać się z jednej strony cierpliwością w oczekiwaniu na rezultat, a z drugiej determinacją we wprowadzaniu tych zmian w życie.
R: Tym razem odniosę się do słów Henry’ego Forda, który stwierdził, że porażka daje możliwość rozpoczęcia czegoś na nowo w sposób lepiej przemyślany. W biznesie nie jest możliwe, aby nie popełniać błędów. Nawet wspomniany wcześniej Steve Jobs wielokrotnie podejmował nietrafione decyzje. Czy w firmie Fluor, która realizuje przecież setki projektów w branży przemysłowej, zdarzają się potknięcia? Jakie jest Pana podejście do tego zagadnienia?
GC: Fluor, jak wszystkie firmy, również nie jest wolny od błędnych decyzji i porażek. A porażka rzeczywiście ma o wiele większy wpływ na rozwój człowieka czy też organizacji niż sukces.
Aby porażka stała się kluczem do sukcesu, potrzebne jest jej dobre przeanalizowanie, tak aby stało się wiadomym, co tak naprawdę było jej przyczyną, i na tej podstawie zmienić w działaniu firmy to, co pomoże zapobiegać jej powtórzeniu. To proces od lat stosowany w firmie Fluor, choć jego efektywność ciągle daleka jest od ideału.
Mimo „pozytywnych” aspektów porażki trzeba też pamiętać, że nie zawsze mamy możliwość przetrwania w takich sytuacjach, dlatego ważne jest jednak, aby ich unikać, aby pamiętać o zabezpieczeniach kontraktowych na wypadek porażki i aby umieć ją odpowiednio wcześnie przewidzieć, tak aby można było zareagować i zminimalizować jej negatywny skutek. Podsumowując, nie chcemy porażek i szczęśliwie w firmie Fluor nie mamy ich zbyt wielu.
R: Czy pozwala Pan sobie oraz swoim pracownikom na błędy, licząc, że niestandardowe działanie może przynieść innowacyjne rozwiązanie?
GC: Tak, pozwalam na błędy sobie, więc także i innym, bo wiem, że wszyscy, którzy pracują, popełniają błędy i w tym aspekcie tylko wtedy, gdy błąd wynika ze świadomego niezastosowania się do procedury, rażącego niedbalstwa lub gdy liczba błędów popełnionych przez jedną osobę jest dużo większa niż średnia, ma to negatywne znaczenie dla opinii o danym pracowniku.
Zgadzam się, że aby Fluor się rozwijał i wchodził w nowe obszary, nasi pracownicy nie mogą obawiać się podejmowania ryzykownych decyzji. Nie mamy zbyt wielu pracowników, którzy takie decyzje chcą podejmować, bo ludzie obawiają się krytyki. Ja nie zapewniam ich, że takiej krytyki nie będzie, ale zachęcam do przygotowania się na nią, wskazując, że jest to element naszej pracy, także test charakteru i dowód na determinację w osiąganiu celu, który świadczy o kwalifikacjach na lidera. Staram się reagować, gdy słyszę o przypadkach obraźliwej krytyki, bo wierzę, że uda nam się zmienić w biurze standardowe rozumienie krytyki, jako zjawiska tylko negatywnego. Przecież krytyka to analiza i ocena dobrych i złych stron – niezbędny element myślenia.
R: Z kolei Walt Disney mawiał, że jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać. O czym w 2015 roku, z biznesowego punktu widzenia, marzył Grzegorz Czul, co spełniło się w roku 2016?
GC: A nasz filozof ks. Józef Tischer mówił nawet prościej „Jesli chcesz – możesz”. Ale do rzeczy.
Marzyłem w 2015 roku, aby mieć ludzi do wszystkich projektów, które mieliśmy szanse realizować w 2016 roku. Aby ludzie biorący udział w tych projektach, mogli się szybko rozwijać, i aby wejść w nowe obszary działania oraz zbudować relacje z kluczowymi inwestorami szeroko rozumianego przemysłu chemicznego w Europie Środkowej i Wschodniej.
W 2016 roku ludzi mieliśmy, ale projektów było mniej, niż zakładaliśmy. Na szczęście na wystarczającym poziomie, aby zapewnić pracę 400 osobom, czyli na poziomie naszego zatrudnienia.
Udało się także wejść w projekty biotechnologiczne i uczynić duży krok w kierunku zdobycia takiego doświadczenia, które pozwoliłyby je wkrótce realizować bez wsparcia z innych biur Fluor.
Mamy też sukcesy w budowaniu pozycji u nowych klientów poza granicami Polski. Zrealizowaliśmy już z sukcesem pierwsze małe zlecenia w Czechach, na Węgrzech i Litwie i czekamy na większe projekty.
R: Idąc tym tropem, o czym Grzegorz Czul marzy teraz, a tym samym – czego możemy się spodziewać w kolejnych latach?
GC: Kontynuacja poczynań z 2016 roku na pewno będzie dominować w następnych latach, czyli więcej biotechnologii i więcej projektów zagranicznych.
A marzę o tym, aby udało się nam w Gliwicach dopasować naszą kulturę organizacyjną do oczekiwanych wyzwań, czyli na przykład do tego, co nam przyniesie Internet Rzeczy czy też Przemysł 4.0. Pracujemy teraz nad zdefiniowaniem zakresu koniecznych zmian. Większość prac jest jednak jeszcze przed nami, więc efekt jest niewiadomy. Ale napawa optymizmem zaangażowanie u dużej grupy ludzi i ich chęć zmierzenia się z tym wyzwaniem.
R: Steve Grounds, autor wielu książek o tematyce biznesowej, twierdzi, że z jasnej wizji wyłonią się konkretne cele, które pozwolą rozpocząć działanie. Sugeruje tym samym, że wizja, czyli jasne wyznaczenie kierunku, w którym idzie firma, jest podstawą jej rozwoju – wizja pozwala wyznaczać i realizować cele. Czy zgadza się Pan z tym kierunkiem myślenia?
GC: Jest to kierunek myślenia bardziej charakterystyczny dla Amerykanów, dla ich kultury. Ale myślę, że i dla nas ważne jest, żeby każdy w firmie mógł być dumny z tego, co firma chce osiągnąć, żeby znał ambicje strategiczne swojej firmy i się z nimi utożsamiał. I jeśli już taka wizja istnieje, to żeby była prosta, tak aby każdy umiał ją powtórzyć bez wysiłku. Wizja pozwala też liderowi firmy skupić wokół niej ludzi, spowodować, że będą oni chcieli z nim pracować i realizować cele w niej przedstawione.
R: Jak Grzegorz Czul chce zrealizować swoją wizję?
GC: Nie mam jeszcze swojej wizji, na razie realizuję w Gliwicach wizję korporacji. Czyli zadanie polegające na sprostaniu wyzwaniu bycia przodującym liderem na rynku budowy obiektów i instalacji przemysłowych. To wymaga od nas, ludzi pracujących w biurze w Gliwicach, ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, nadążania za trendami światowymi, a tam, gdzie to możliwe, uczestniczenia w wyznaczaniu tych trendów. Gdybym miał wymyślić swoją wizję, to teraz pewnie byłaby ona oparta na stwierdzeniu: masz trudny problem – idź do Fluor. Pomogą, rozwiążą.
Na temat rozmówcy
Grzegorz Czul, prezes zarządu i dyrektor generalny, Fluor S.A.
Grzegorz Czul jest odpowiedzialny za funkcjonowanie Fluor w Gliwicach. Posiada ponad 30-letnie doświadczenie w projektowaniu i zarządzaniu projektami, głównie instalacji petrochemicznych, rafineryjnych i chemicznych. Grzegorz zdobył swoje doświadczenie, pracując dla Fluor najpierw jako inżynier ds. orurowania, następnie analizy naprężeń, po czym objął stanowisko inżyniera wiodącego branży. W roku 2002 przeszedł do Działu Zarządzania Projektami, w którym zarządzał różnymi projektami krajowymi i międzynarodowymi. W roku 2010 został powołany na stanowisko dyrektora operacyjnego ds. projektów, a w roku 2012 objął stanowisko dyrektora generalnego.