Żyjemy w czasach zmiany. Na co dzień korzystamy z produktów i usług, których 10 lat temu jeszcze nie było na rynku. One zmieniają nasze zachowania i nasz system wartości. Siłę napędową tych zmian tworzy biznes. To on ostatecznie przetwarza brawurowe pomysły i szalone wynalazki w rynkowe produkty i usługi, zaspokajające potrzeby, których kiedyś po prostu nie mieliśmy.
Przemiany gospodarcze, polityczne i społeczne przebiegają coraz szybciej. W rezultacie problem poszukiwania strategii biznesowych sprawdzających się w tych warunkach nabiera zupełnie innego znaczenia, a dotychczasowe modele biznesowe są już nie do utrzymania.
Współcześnie świadomość ryzyka związanego z kontynuacją tradycyjnych modeli biznesowych jest dość powszechna. Wystarczy spojrzeć na trendy demograficzne. W 1970 roku na świecie żyło 3,7 miliarda ludzi, o połowę mniej niż obecnie, a zużycie zasobów naturalnych, takich jak biomasa, paliwa kopalne i minerały niemetaliczne, było trzy razy niższe.
Prognozy wskazują, że w 2050 r. będzie nas o 3 mld więcej niż dziś. To tyle, ile obecnie liczą populacje Chin i Indii razem wzięte, a przy kontynuacji aktualnych modeli konsumpcji zużycie zasobów mineralnych podwoi się.
Zaspokojenie potrzeb globalnej populacji ponad 10 mld ludzi bez zmiany modelu rozwojowego wymagałoby więcej zasobów mineralnych niż ma nasza planeta! Czyli o kontynuacji modelu rozwoju ani związanych z nim metod produkcji nie może być mowy.
Te egzystencjalne wyzwania nie są tajemnicą, ale świat biznesu w wielu obszarach działa nadal tak, jakby zagrożenie nie istniało. Jakby w ciągu 25 lat miało wydarzyć się coś, co nas przed nim uchroni.
Chodzi oczywiście o nowe technologie, z którymi wszyscy wiążą wielkie nadzieje. Te technologie trzeba jednak wynaleźć, przetestować, a następnie wdrożyć. Są to innowacyjne projekty, przewidziane na długie lata, bardzo kosztowne i bardzo ryzykowne. I nie da się tego zrobić bez udziału przemysłu. Żeby inni mogli naśladować, ktoś musi podjąć ryzyko i stać się liderem zmiany.
Zastanowiło nas, co robią firmy, które dostrzegają te egzystencjalne wyzwania. Jak dochodzą do swoich modeli biznesowych, kreujących zupełnie nowe rynki lub rewolucjonizujących tradycyjne? Dlaczego im się to biznesowo opłaca? Jak zdobywają finansowanie swoich projektów? Co robią inaczej? Co zrobić, by do nich dołączyć?
Okazuje się, że punktem wyjścia jest prosta obserwacja. Nim świat wyczerpie zasoby, nastąpi nieuchronny wzrost cen surowców rzadkich i kosztów mitygowania różnych odmian ryzyka związanego z wyeksploatowanym środowiskiem naturalnym. Doszłoby wówczas do pogorszenia warunków życia klientów i presji ze strony inwestorów oraz akcjonariuszy na zmianę modeli biznesowych.
Firmom zdającym sobie z tego sprawę już dziś zaczyna się opłacać tak projektować produkty i modele biznesowe, by odzyskiwać zużyte produkty do ponownego wykorzystania zespołów, podzespołów i materiałów w produkcji. To zupełnie nowe podejście do gospodarowania surowcami i materiałami wpisuje się w koncepcje gospodarki o obiegu zamkniętym, jednak wykracza poza zwykły recykling odpadów.
Modele biznesowe są bowiem pomyślane w ten sposób, by generować jak najmniej odpadów w całym cyklu życia produktów. Te zaś są tak zaprojektowane, by można je było naprawiać, a wspomniane zespoły i podzespoły nadawały się do regeneracji.
Cyfrowe technologie pozwalają unowocześniać produkty i zwiększać ich funkcjonalność poprzez aktualizację oprogramowania, jak ma to miejsce w przypadku laptopów czy smartfonów. Gdy sprzęt komputerowy zużyje się moralnie, czyli wskutek zmian technologicznych spadnie jego wartość, zostaje wymieniony na nowy. Wtedy koszt wymiany ponoszony przez klienta zostaje pomniejszony o wartość, jaką odzyskane podzespoły stanowią dla jego producenta. Odpowiednie zaprojektowanie produktu umożliwia szybkie i efektywne odzyskanie surowców i materiałów. Na przykład BMW i3 w 95% składa się z materiałów nadających się do recyklingu.
Rezultatem wprowadzania nowych modeli biznesowych o obiegu zamkniętym jest obniżenie lub całkowita redukcja ekspozycji na ryzyko środowiska i klimatu, a także na rosnące koszty regulacyjne, zmniejszenie zużycia surowców oraz zwiększona odporność na wzrost i zmiany ich cen. Udaje się to jednak tylko niewielu firmom. Dlaczego tak się dzieje?
Otóż jest coś takiego, jak pułapka krótkowzroczności. Niedostrzeżona w porę zaczyna utrudniać rozwój firm. Na przykład bez wydłużenia horyzontu strategicznego myślenia trudno dostrzec niedoskonałości gospodarki liniowej (o obiegu otwartym) oraz rozwiązać obecny w prawie każdej firmie konflikt (walkę o środki) między produkcją (aktualnym modelem biznesowym) a rozwojem (nowymi modelami biznesowymi).
Jak zatem projektować nowe modele biznesowe i strategie, by omijać bariery uniemożliwiające trwały rozwój? W naszym najnowszym raporcie: „Filary długotrwałego rozwoju przedsiębiorstw. Wizja, surowce, talenty” wykazujemy na przykładzie wybranych firm, że można równocześnie zarabiać i redukować wpływ na środowisko, wyprzedzając obowiązujące regulacje, a także realizować w praktyce strategię zrównoważonego biznesu, wykorzystując długoterminowy plan działań.
Kim jest autor
Dr Adam B. Czyżewski, główny ekonomista w PKN ORLEN. Specjalizuje się w przemianach globalnego sektora energii pod wpływem polityk gospodarczych oraz rewolucyjnych innowacji.