Na początku 2012 roku wzięli sprawy w swoje ręce, dzięki tzw. wykupowi menedżerskiemu (LMBO), przejęli instalacje produkcyjne od koncernu Lotos, aby stworzyć nową firmę. Dziś Polwax należy do największych europejskich producentów parafin oraz wosków parafinowych. Za sukces firmy w dużej mierze odpowiada Dominik Tomczyk – prezes zarządu oraz dyrektor naczelny Polwax S.A. Dowiedz się, jak osiągnął taki sukces.
Redakcja: Steve Jobs mawiał, że w DNA Apple – firmy stricte technologicznej – tkwi przekonanie, że technologia to za mało. Wierzymy, że dopiero technologia połączona z humanizmem daje wyjątkowe rezultaty. Jak Pan określiłby to coś, co leży u podstaw DNA firmy Polwax?
Dominik Tomczyk: Bardzo ciekawe pytanie. Nie jest prosto odpowiedzieć w jednym zdaniu, co leży u podstaw DNA naszej firmy. Technologia i humanizm powinny iść w parze. Dlatego też jestem przekonany, że jedną z największych wartości naszej spółki, a tym samym podstawą jej DNA jest zespół! Nie wyobrażam sobie myśleć o rozwoju firmy, o realizacji założonej strategii, o innowacyjności i rozwoju technologii bez zespołu, który widzi docelowy port, do którego nasz statek ma dopłynąć! Umiejętność zarządzania i integrowania zespołu – to wielka sztuka i zarazem odpowiedzialność. Niemniej dopiero wtedy, gdy kadra kierownicza jest naprawdę połączona w realizacji jednej wizji i strategii, możemy mówić o rozwoju. W każdym i na każdym obszarze.
Mając świadomość swojego DNA, o wiele łatwiej idziemy do przodu!
R: Peter F. Drucker – jeden z najwybitniejszych myślicieli i teoretyków zarządzania XX wieku – twierdził, że kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. Czy zgodziłby się Pan z tym sformułowaniem?
DT: Jeden z moich mentorów nauczył mnie trzech ważnych rzeczy. Po pierwsze, nie bój się autorytetów. Po drugie, umiej krytycznie i konstruktywnie dyskutować z autorytetami. Po trzecie, po prostu myśl samodzielnie. W odniesieniu do stwierdzenia światowego autorytetu w dziedzinie zarządzania, jakim jest bez wątpienia Peter F. Drucker, należy odpowiedzieć sobie na pytania: co to jest „strategia” i co to jest „kultura organizacyjna” firmy?
Strategia jest kluczowa dla rozwoju firmy, przedsiębiorstwa. Jeżeli myślimy o tym, by być o krok lub dwa od konkurencji, by odnaleźć dla swojej firmy właściwe miejsce wśród dość konkurencyjnego rynku, należy myśleć strategicznie, należy przyjętą strategię realizować, modyfikować ją po drodze, udoskonalać. Co najważniejsze – należy zawsze mieć ją przed oczami. Nie wystarczy, że kapitan statku wie, w jakim porcie ma zacumować, by rozładować towar – musi też wiedzieć, jaki kurs obrać po wypłynięciu, w przeciwnym razie kręciłby się zapewne w kółko.
Ale nie da się zrealizować strategii bez odpowiedniej kultury organizacyjnej firmy. Jej tworzenie to ciągły proces, lecz trudno bez niej realizować jakąkolwiek strategię. Jest tym fundamentem, na którym budujemy przedsiębiorstwo. Jestem zwolennikiem zarządzania poprzez delegowanie odpowiedzialności innym i wspólne podejmowanie strategicznych decyzji. W zespole zarządzającym przez te wszystkie lata nauczyliśmy się, że warto jest słuchać swoich racji i opinii. Wymieniać się nimi, dyskutować o nich i wreszcie spierać się o nie. Dzięki temu nasza spółka jest w dobrym miejscu. Reasumując – strategia potrzebuje kultury organizacyjnej, a z kolei kultura organizacyjna potrzebuje strategii! Dopiero symbioza tych dwóch wartości przyniesie dodatkową wartość dla przedsiębiorstwa.
R: Tym razem odniosę się do słów Henry’ego Forda, który stwierdził, że porażka daje możliwość rozpoczęcia czegoś na nowo w sposób lepiej przemyślany. W biznesie nie jest możliwe, aby nie popełniać błędów. Nawet wspomniany wcześniej Steve Jobs wielokrotnie podejmował nietrafione decyzje. Czy w firmie Polwax, która realizuje dzisiątki inwestycji, zdarzają się potknięcia? Jakie jest Pana podejście do tego zagadnienia?
DT: Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi – często słyszymy. I to jest prawda. Jeżeli boimy się odpowiedzialności – nie mamy szans na rozwój! Wzięcie odpowiedzialności za spółkę, za strategię, za decyzję pociąga za sobą również ewentualne nietrafione decyzje. Takowe i mnie się zdarzają. Nie jestem nieomylny.
Pamiętam, jak pewnego dnia starałem się przekonać współpracowników, że powinniśmy zdecydować się na budowę pewnego typu instalacji. Nie zobaczyłem w ich oczach entuzjazmu. Nikt mi nie powiedział wprost, o co chodzi, ale wiedziałem, że coś jest nie tak. Po kilku miesiącach ponownie przedstawiłem im mój plan, tym razem zmodyfikowany, w oparciu o twarde dane finansowe i analizę rynku. Dostałem natychmiastowe potwierdzenie, że to jest właśnie ten kierunek rozwoju dla firmy, że tego potrzebujemy. Pierwotny nietrafiony pomysł, którego nie wyrzuciłem do kosza, stał się bazą do prac nad kompleksowymi rozwiązaniami technologicznymi. Dziś jest wdrażany między innymi dlatego, że nie skupia się na rozwiązaniu bieżących „wąskich gardeł” produkcyjnych, ale pozwala na planowanie rozwoju na najbliższe 20–40 lat.
„Jeden z moich mentorów nauczył mnie trzech ważnych rzeczy. Po pierwsze, nie bój się autorytetów. Po drugie, umiej krytycznie i konstruktywnie dyskutować z autorytetami. Po trzecie, po prostu myśl samodzielnie.”
Błędy zdarzają się wszystkim, którzy podejmują jakiekolwiek działania. Najważniejsze jest, aby ich nie powielać i wyciągać z nich odpowiednie wnioski. Oczywiście można mnożyć mądre sentencje i pokazywać mniej lub bardziej budujące przykłady. Poczytamy, pokiwamy głowami i ewentualnie podkreślimy je sobie. Ale prawdziwą sztuką jest analizowanie błędów i wyciąganie z nich wniosków.
R: Czy pozwala Pan sobie oraz swoim pracownikom na błędy, licząc, że niestandardowe działanie może przynieść innowacyjne rozwiązanie?
DT: Tak jak mnie zawsze zachęcano, tak i ja zachęcam innych do myślenia niestandardowego. Do wychodzenia poza utarte schematy. Jestem przekonany, że tylko wtedy możemy jeszcze więcej osiągnąć i jeszcze więcej zobaczyć. Myślenie schematyczne – moim zdaniem – nie ma przyszłości. Ponieważ zamyka nas na okazje rynkowe, nie pozwala dostrzec nowych trendów. Nauczyłem się, że daleko nie zajdziemy, mówiąc: „bo tak było przez ostatnie 10 lat!”. Nie wyobrażam sobie, aby „dreptanie ciągle tymi samymi ścieżkami” przyniosło innowacyjne rozwiązania. One powstają w boju, w wyniku rozmów, poszukiwań i przyglądania się aktualnym potrzebom rynku.
I jeszcze jedno, już na koniec. Błędy – jeżeli tylko wyciągamy z nich wnioski – można akceptować, ale założenie, że każdy z nich prowadzi do innowacyjnych rozwiązań byłoby jednak mocno ryzykowne. Skuteczniejszą metodą jest analizowanie planowanych kroków. Czy to tych biznesowych, czy personalnych. Nie skupianie się tylko na mocnych stronach, ale i branie pod uwagę istniejących i potencjalnych zagrożeń.
R: Z kolei Walt Disney mawiał, że jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać. O czym w 2015 roku, z biznesowego punktu widzenia, marzył Dominik Tomczyk, co spełniło się w roku 2016?
DT: Pamiętam te słowa, bo użyłem ich w swoim wystąpieniu w listopadzie 2016 roku podczas symbolicznej uroczystości wbicia łopaty pod największą inwestycję naszej spółki. Mogę powiedzieć, że 10 lat mojej pracy w Polwaksie to nieustanna realizacja marzeń. Nasi pracownicy marzyli o instalacji komór Sultzera (szwajcarska technologia odolejania gaczy parafinowych) i marzenie to zostało zrealizowane. Potem były marzenia o różnych urządzeniach i potrzebnej infrastrukturze – wszystko zostało zrealizowane. Następnie marzyliśmy o czymś szczególnym, wyjątkowym jak dla naszej spółki – o instalacji odolejania rozpuszczalnikowego gaczy parafinowych.
Od ponad 20 kilku lat nikt w Europie nie wybudował tego typu instalacji, a my ruszyliśmy z budową! Nie wyobrażam sobie, aby nie mieć marzeń! Walt Disney miał rację: jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać. Można te słowa również odwrócić: jeśli nie potrafisz marzyć o swojej firmie, że będzie niszowa, że będzie mogła zaoferować takie produkty lub usługi, na które czekają klienci – nigdy tego nie zrobisz!
Marzenia, które mamy, rodzą się powoli, są różnej wielkości. Ale najważniejsze jest to, aby je mieć, aby nimi żyć, cieszyć się, nosić je w sobie, poddawać pod dyskusję, by ostatecznie je urzeczywistnić! Być może nie wszystkie marzenia będziemy mogli realizować, ale gdybyśmy w ogóle nie mieli marzeń, to co byśmy robili? Jak wyglądałby rozwój naszych firm? Aż strach pomyśleć!
R: Idąc tym tropem, o czym Dominik Tomczyk marzy teraz, a tym samym – czego możemy się spodziewać w kolejnych latach?
DT: Najbliższe moje marzenia są związane z inwestycją! Nie da się ukryć, że kwota inwestycji – 160 mln PLN robi i na mnie wrażenie, dlatego tak ważne jest, abyśmy ukończyli ją w terminie, abyśmy mieli zasilanie surowcowe do instalacji, abyśmy mieli sprzedaż zakontraktowaną dużo wcześniej niż uruchomienie instalacji. Cieszę się, że powoli te marzenia się realizują na naszych oczach. To wspaniałe uczucie, gdy rynek potwierdza słuszność podjętej decyzji, gdy ustawia się przysłowiowa kolejka zainteresowanych odbiorem dużych strumieni nowych produktów, które wyjdą z instalacji.
„Wzięcie odpowiedzialności za spółkę, za strategię, za decyzję pociąga za sobą również ewentualne nietrafione decyzje. Takowe i mnie się zdarzają. Nie jestem nieomylny.”
Ale w szerszej perspektywie widzę, jak nasze marzenie o tym, by wypłynąć na szerokie wody przemysłowego oceanu, się realizuje. Dla nas nowa instalacja to skok technologiczny, to skok do zupełnie innej ligi graczy na światowym rynku parafinowym.
No i jeszcze jedno ważne marzenie – marzę o tym, by znów móc dzielić się zyskami z akcjonariuszami naszej spółki. Jestem cały czas marzycielem!
R: Steve Grounds, autor wielu książek o tematyce biznesowej, twierdzi, że z jasnej wizji wyłonią się konkretne cele, które pozwolą rozpocząć działanie. Sugeruje tym samym, że wizja, czyli jasne wyznaczenie kierunku, w którym idzie firma, jest podstawą jej rozwoju – wizja pozwala wyznaczać i realizować cele. Czy zgadza się Pan z tym kierunkiem myślenia?
DT: Absolutnie tak! Proszę spojrzeć na wizję naszej spółki, którą w gronie ścisłego kierownictwa sami stworzyliśmy w wyniku wewnętrznej dyskusji: Polwax to nowoczesna europejska firma – lider innowacyjnych przemysłowych specyfików parafinowych.
W naszej wizji mamy 8 słów, które pokazują kierunek strategii i rozwoju dla naszej spółki. Możemy na to patrzeć zarówno przez pryzmat całości wizji (8 słów razem wziętych), jak i przez pryzmat poszczególnych słów. Każde słowo jest samo w sobie portem, do którego możemy zmierzać. Tych portów wyznaczyliśmy sobie kilka. Niektóre położone są blisko siebie, a niektóre daleko, ale najważniejsze, że są!
Każde słowo jest dla nas wyjątkowym wezwaniem. No bo co znaczy „europejska”? Co znaczy „nowoczesna”? Co znaczy „lider”? Co znaczą „innowacyjne przemysłowe specyfiki parafinowe”? Mogę powiedzieć, że wykraczamy nawet poza nasze marzenia i poza zakres pierwotnej wizji. Dlaczego? Bo realizacja strategii na lata 2015–2020 poprzez budowę i uruchomienie instalacji odolejania rozpuszczalnikowego wprowadzi naszą spółkę nie tylko do grona firm europejskich, ale światowych, utwierdzi nas, że jesteśmy nowocześni technologicznie i będziemy mogli być bardziej innowacyjni, niż jesteśmy dzisiaj! Czy to nie jest wspaniałe? Tak, wizja pozwala wyznaczać i realizować cele. Bez wizji nie ma realnych celów, bez wizji każda firma jest jak statek we mgle, który jedynie może dryfować w nadziei, że za chwilę z daleka zobaczy światło morskiej latarni.
R: Jak Dominik Tomczyk chce zrealizować swoją wizję?
DT: Nie zastanawiamy się już w Polwaksie nad tym jak. Dzięki Bogu my ją realizujemy! A dlaczego ją realizujemy? Ponieważ ona jest „nasza”. To my ją wykreowaliśmy i to my się z nią utożsamiamy! Wizja bez zaangażowania zarządu i kierownictwa firmy pozostanie jedynie sloganem w internetowej stopce o firmie.
Każdy ma wizję i każdy ma misję. Ale co z tego, gdy napisane słowa pozostają jedynie sloganami, za którymi nie idzie realne zaangażowanie i wdrażanie założeń. Jeżeli wyznaczyliśmy sobie drogę, to cały czas po niej idziemy, poruszamy się w jej obrębie i zmierzamy do celu. Nawet gdy lekko zbłądzimy – po korekcie znów jesteśmy na ścieżce! Jestem konsekwentny i to jest determinanta realizacji wizji naszej spółki! W naszej wizji mamy 8 słów, jak już wspomniałem. To niejako 8 różnych celów albo jeden wspólny cel złożony z 8 różnych obszarów. Mamy co robić! Mamy nad czym pracować! Wiemy, gdzie jesteśmy i gdzie chcielibyśmy być.