Gospodarka i biznes, Opinie i komentarze, Opinie i komentarze, Technika i przemysł

Czy zespoły w fabrykach będą pracować bez szefów?

Fot. Fotolia
Fot. Fotolia

Nowe metody pracy takie jak SCRUM, zwinne zarządzanie projektami, autonomiczne i samoorganizujące się zespoły lub turkusowe organizacje nie znajdują zastosowania już tylko w branży softwarowej, startupach lub firmach technologicznych, ale zaczynają coraz szerzej trafiać do tradycyjnych firm i fabryk. Jak zmieni to przyszłość fabryk? Jak zmieni to przyszłość pracowników, managerów i szefów firm? Gdzie szukać przykładów przedsiębiorstw produkcyjnych zarządzanych zwinnie?

Jednymi z pierwszych ciekawych i dobrze opisanych przypadków zespołów pracujących autonomicznie były ekipy pracowników w kopalni węgla kamiennego w Yorkshire już w 1949 r., opisane przez Erica Trista – badacza samoorganizacji oraz teorii systemów. Zespoły górników poddane badaniu pracowały bardzo mało efektywnie, gdy były podporządkowane trzem różnym jednostkom (wielu szefów), a znacznie efektywniej, gdy otrzymały dużą autonomię. Pracownicy czuli osobistą odpowiedzialność za efekty, a działając w jednym zespole, nawzajem siebie wspierali i wymieniali się rolami (zespół bez szefa).

Kolejnym ciekawym przykładem, dobrze opisanym i możliwym do weryfikacji nawet obecnie, jest funkcjonowanie firmy W. L. Gore & Associates. Firma została założona w 1958 r. przez małżeństwo Billa i Vieve Gore. Innowacyjna i oparta na wolności, uczciwości i zaufaniu organizacja liczyła finalnie 10 000 pracowników. Kultura organizacyjna firmy opiera się na tworzeniu małych zespołów, w których pracownicy ze sobą współpracują, szefa zastępuje lider i to pracownicy wybierają sobie lidera, a nie są zatrudniani w tradycyjny sposób. Bill Gore w roku 1967 nazwał ich typ organizacji „sieciową” (w oryginale „lattice organization”). Ten typ „organizacji sieciowej” ewoluował następnie w kolejnych firmach i organizacjach do systemu „otwartej alokacji” (w oryginale „open allocation”), dającego pracownikom dużą samodzielność i odpowiedzialność, a efektem tego była zwiększona efektywność oraz znacznie lepsza współpraca.

Kolejną produkcyjną firmą zapisaną na kartach historii samoorganizacji i samozarządzania jest Semco. W latach 80. Ricardo Semler dołączył do brazylijskiej firmy Semco, założonej przez jego dziadka i następnie całkowicie zreorganizował ją, wprowadzając demokratyczny sposób podejmowania decyzji oraz transparentne pensje. Ricardo Semler wraz z zespołem przekształcili całą strukturę organizacyjną firmy z hierarchicznej piramidy na nowy elastyczny system, w którym występowało bardzo dużo autonomicznych zespołów pracujących ze znacznie zmniejszoną kadrą kierowniczą i autonomią w podejmowaniu decyzji, odchodzący od zarządzania w stylu „kija i marchewki”. Historię swojej własnej transformacji oraz całej firmy Semco Ricardo Semler opisał w książce „Na przekór stereotypom” (tytuł oryginału to „Maverick”), a ta transformacja była i ciągle jest dobrym przykładem, jak w zupełnie inny sposób można zarządzać dużym przedsiębiorstwem produkcyjnym.

Ricardo Semler zainspirował wielu managerów, dyrektorów, prezesów oraz właścicieli firm do zmiany myślenia o tradycyjnej strukturze organizacyjnej, o metodach zarządzania firmą oraz do lepszego wykorzystania potencjału, który tkwi w ludziach.

Jedną z osób zainspirowanych książką Ricardo Semlera był Frank Blase, syn założyciela firmy igus GmbH w Niemczech. Frank Blase w roku 1985 wprowadził do firmy strukturę organizacyjną o nazwie „układ solarny” jako alternatywę do sztywnej, hierarchicznej piramidy.

Ja przez prawie 10 lat miałem okazję współtworzyć „układ solarny” igusa w Polsce, Rosji i Singapurze. Pracując wcześniej w różnych firmach, o różnych kulturach organizacyjnych, na różnych poziomach piramidy, widziałem zarówno plusy, jak i minusy bycia „na dole” i „na górze” tej piramidy. Gdy trafiłem do igusa od razu spodobała mi się idea „układu solarnego”, ponieważ powodowała, że wszyscy w firmie patrzą w jednym kierunku – na klienta. Klient jest w środku, podobnie jak Słońce w układzie słonecznym, a wszystkie działy krążą dookoła niego i na niego kierują swoją uwagę.

W tradycyjnej strukturze organizacyjnej to prezes i właściciele są na górze, pracownicy najniższego szczebla są na dole, a klienci jeszcze niżej, wręcz gdzieś poza samą piramidą. To powoduje rozbieżność kierowania swojej uwagi: pracownicy najniższego szczebla, patrząc na klienta, nie patrzą na swojego kierownika i prezesa; kierownik, patrząc w kierunku swojego przełożonego i prezesa, gdzieś w tyle ma swój zespół i klientów.

Jest to może tylko schemat organizacyjny, ale wiemy dobrze, że takie relacje i zainteresowanie klientem oraz swoim zespołem (lub kierownikiem) są nadal częste w wielu organizacjach, szczególnie tam, gdzie ludzie bardzo mocno się przywiązują do stanowisk i struktur organizacyjnych.

Przykładów kolejnych firm produkcyjnych, które zmieniają podejście do człowieka, reorganizują swoje struktury, odchodzą od hierarchicznych piramid oraz uelastyczniają działanie jest na świecie mnóstwo. Dobrze opisał je Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej”. Przedstawionych jest w niej 12 firm różnych wielkości, z różnych branż, z różnych części świata, które prezentują nowatorski model organizacji, nazywany organizacjami turkusowymi.
Od wydania książki w roku 2014 minęły już 4 lata, a publikacja oraz opisane w niej konkretne praktyki samoorganizacji oraz samozarządzania inspirują kolejnych przedsiębiorców do zmian sposobów zarządzania w firmach. To jest również moja historia.

Książka „Pracować inaczej”, którą przeczytałem na początku roku 2017, uświadomiła mi, w czym tkwi przewaga konkurencyjna igus, gdzie pełniłem funkcję dyrektora zarządzającego oraz prezesa zarządu i współtworzyłem firmę od 2008 r. igus, przy innowacyjnym modelu organizacyjnym oraz stałych praktykach rozwoju, przemian oraz wymieniania się rolami, stworzył kulturę organizacyjną bardzo zbliżoną do tej opisywanej w książce Frederica Laloux.

Wyłaniający się nowy model organizacyjny firm oparty na samozarządzaniu, samoorganizacji, zaufaniu i odejściu od dyrektywnego zarządzania stał się dla mnie inspiracją do odejścia z igus i założenia firmy turkusowej, opartej na samozarządzaniu i głębokim zaufaniu do drugiego człowieka.

Dlatego w grudniu 2017 r. założyłem firmę, którą od początku wraz z zespołem tworzymy jako turkusową organizację. Przy okazji również testujemy nowe metody współpracy, komunikacji, pracy zdalnej oraz nowe systemy IT, które pozwalają tę samoorganizację wzmacniać i wdrażać już sprawdzone, przetestowane i bezpieczne rozwiązania. Dedykujemy je naszym klientom chcącym zainwestować w przemianę swojej organizacji w kierunku turkusowych organizacji, samozarządzania oraz odejścia od metod motywacji pracowników opartych na „kiju i marchewce”.

Po 3 miesiącach funkcjonowania nowej firmy o nazwie ecoCoach, założonej przeze mnie, ale współtworzonej codziennie przez zespół, wiemy, że była to dobra decyzja. Mamy już pierwsze wdrożenia „turkusowych metod zarządzania” w firmach, z którymi współpracujemy i widać zmiany, jakie następują w ludziach i w zespołach: zwiększone zaangażowanie, większa motywacja wewnętrzna, większa odpowiedzialność, szybsze decyzje i szybsze zmiany.

Cieszy mnie, że polscy managerowie oraz przedsiębiorcy coraz częściej widzą wąskie gardło, które powstaje w firmie przy autorytarnym i dyrektywnym sposobie zarządzania. My chętnie i skutecznie to wąskie gardło odblokowywujemy.

„Sedno sprawy stanowi piramida, podstawowa zasada organizacyjna współczesnego przedsiębiorstwa. W miarę wzrostu staje się coraz wyższa, wynagradzając tych wybrańców, którzy się wspinają, ale demoralizując znacznie liczniejszą grupę tych, którzy osiągnęli pułap lub spadli po drodze. Czego się można spodziewać po zatrudnionych na niższych szczeblach, których opinii nigdy się nie zasięga i którym rzadko udziela się wyjaśnień? Wiedzą, że istotne decyzje ich dotyczące podejmowane są na górze. Czy wypada rokrocznie prosić tych ludzi o dołożenie szczególnych starań, a potem nagrodzić kilkoma publicznymi podziękowaniami, a może nawet trzynastą pensją, podczas gdy nieliczni szczęśliwcy na szczycie mają wytworne gabinety i lśniące, nowe auta, nie mówiąc już o premiach, które mogą przewyższać łącznie wynagrodzenia setki, a nawet tysięcy szeregowych pracowników?

Ci, którzy pogodzą się z piramidą i posiadają szczególne kwalifikacje – księgowi czy inżynierowie rozmaitej maści – mogą się niczego nie obawiać. Ale grozi im, że codziennie będą przychodzili do pracy i z niej wychodzili o tej samej godzinie, robiąc to samo przez lata, a nawet dziesięciolecia. Czy uzasadnione jest przekonanie, że zawsze będą mieli motywację do swojej pracy?”

Ricardo Semler, „Maverick” (pol. „Na przekór sobie”)

Kim jest autor?

Marek Wzorek, ecoCoach

Marek Wzorek, współzałożyciel i CEO ecoCoach, executive i biznes coach, wykładowca, mówca publiczny. Pomaga organizacjom rosnąć, rozwijać przywództwo i transformować się w kierunku turkusowych organizacji.

Inżynier budownictwa (Politechnika Rzeszowska), który podczas swojej pierwszej pracy zaraz po studiach w koncernie SAPA jako doradca techniczny postanowił zrobić studia MBA (WSHiFM). Poznał wielu ludzi sukcesu, którzy stali się dla niego przykładem. Rozwinął swoje kompetencje sprzedażowe; zmienił branżę, firmę, stanowisko i jako Key Account Manager w niemieckiej firmie z branży B2B rozwinął sprzedaż od zera do 8 mln euro w Europie Środkowo-Wschodniej.

Przez ostatnie 10 lat jako dyrektor zarządzający, a następnie prezes zarządu rozwinął firmę igus w Polsce, z małej siedmioosobowej firmy handlowej stworzył innowacyjną 100-osobową firmę handlowo-produkcyjno-technologiczną, promując innowacyjne metody zarządzania oraz realizując z zespołem transformację organizacji w kierunku brania odpowiedzialności, zaangażowania oraz bycia przedsiębiorcą na każdym poziomie organizacji.

Pełnił funkcję Interim Managing Director w igus Singapur oraz był odpowiedzialny za rozwój całego regionu ASEAN w roku 2012. Otworzył oddział igus Rosja, którego był dyrektorem generalnym, a następnie odpowiadał za jego zamknięcie.

Od roku 2015 do kompetencji menadżerskich i liderskich dodał kompetencje coacha, dzięki podyplomowym studiom na Uniwersytecie Warszawskim na kierunku coaching w organizacji a następnie tysiącom godzin coachingu, najczęściej z przedsiębiorcami i właścicielami firm.