Na pewno zetknąłeś się kiedyś z niestandardową sytuacją. Taką, która cię zaskoczyła. Jak się zachowałeś? Smutek, gniew, zaskoczenie, bezsilność? Rzadko reagujemy radośnie na takie sytuacje. Nazywamy je potocznie problemami. Boimy się sytuacji nowych, innych od tego, co znamy. Wady. Błędy. Objazdy drogowe. Czy da się to jakoś okiełznać?
Przez prawie 25 lat doświadczeń zawodowych wielokrotnie uczestniczyłem w rozwiązywaniu problemów. Opracowałem metodę, dzięki której problemy się nie powtarzają. Wciąż chętnie ich szukam, by się upewnić, że systemowe rozwiązania eliminują je raz na zawsze.
Metodę tę nazwałem Zegarem, ponieważ ma dwanaście kroków. Każdy następny wynika z poprzedniego. Wierzę, że działania systemowe nie wykluczają problemów, ale pozwalają nad nimi zapanować. Dzięki temu organizacja może iść do przodu. Dzięki temu możemy się rozwijać, także na poziomie osobistym.
Od czego zacząć? Od określenia, co jest dla ciebie problemem. Czy jest standard i jak jest on opisany. Jeśli znasz standard, to znaczy, że łatwo zidentyfikujesz nieprawidłowości. To dobra podstawa do znalezienia systemowego rozwiązania.
Pierwszym krokiem (godziną) jest opisanie problemu. Gdy szczegółowo opiszesz problem, zbierzesz wystarczająco dużo danych, które posłużą do skrupulatnego poszukania przyczyny, znalezienia nieszablonowego rozwiązania, wdrożenia go i rozszerzenia na inne obszary, o których dotychczas nie pomyślałeś. A potem opracujesz standard i będziesz go regularnie monitorować.
Czym ta metoda różni się od znanych dotychczas podejść i metod? Wśród firm o najwyższej kulturze organizacyjnej, popularna jest metoda PDCA. W działaniach jakościowych stosuje się dodatkowo szereg narzędzi, także statystycznych, aby zapewnić niewielki wpływ przypadku na wyniki prowadzonych przez siebie procesów.
Moja metoda łączy te podejścia i adaptuje je do każdego rodzaju problemu. Więcej przykładów podałem w książce „Zegar Rozwiązywania Problemów”. Jej bohaterowie rozwiązują problemy zawodowe, techniczne, jakościowe, prywatne, a nawet osobiste.
Na czym polega więc Zegar? Porządkuje pracę z problemem, daje gotową ścieżkę działania i wymusza przejście do kolejnych kroków. Koncentruje się na tym, by problem nie wystąpił ponownie. Nie zajmuje się pierwszą reakcją na problem, przyklejaniem plastra, tak zwanym działaniem krótkoterminowym. Celem metody Zegara jest niedopuszczenie, by problem pojawił się ponownie. Tam, gdzie to konieczne, proponuje konkretne narzędzia i formularze.
Oczywiste jest, że pierwsza nasza reakcja na problem będzie dotyczyć zabezpieczenia właściwych skutków. Jeśli wycieka woda spod prysznica, to nie rozpoczniemy działania od wypełniania formularzy. To byłoby szalone. Ze skaleczoną dłonią, z której sączy się krew, nie będziemy przyglądać się arkuszom do wypełnienia ani poruszać wskazówką na tarczy zegara.
Niedawno uległem poważnemu wypadkowi. Pracownikom szpitala nie robiłem wykładu z mojej metody, w czasie gdy zakładali szwy. Jednak po wyjściu ze szpitala, usiadłem w skupieniu i zastanowiłem się, jak nie dopuścić do podobnego wypadku w przyszłości. Użyłem do tego właśnie metody Zegara Rozwiązywania Problemów.
Jak wspomniałem na początku, pierwsza jego godzina to opis problemu, kluczowy dla dalszego działania. Zakłada on dokładne zebranie danych. Musimy wiedzieć co, gdzie i kiedy się dokładnie zdarzyło. Musimy także określić, dlaczego się tym zajmujemy i kto jest zaangażowany w problem. Absolutnie nie pytamy, kto spowodował problem. Nigdy. To jest niestety częste pytanie, na którym poprzestaje wielu szefów. „Czyja to wina? Kto to zawalił? Trzeba wyciągnąć konsekwencje personalne i problem rozwiązany” – myślą sobie.
W systemowym rozwiązywaniu problemów zakłada się raczej, że jeśli pojawia się niezgodność, to trzeba dopracować system. Kiedy wiemy już, co jest problemem, trzeba wyznaczyć cel. Podejście SMART sprawdza się tu całkiem nieźle.
Pozostaje poszukać przyczyn. Uważam bowiem, że jeśli zadziałamy na przyczynę, to wyeliminujemy skutek na zawsze. Jeśli zadziałamy na skutek, to nie mamy tej pewności. Gdy już znajdziemy przyczynę źródłową, to skupimy się na opracowaniu rozwiązania, które ją wyeliminuje. Pozostaje jedynie ustalić, w jaki sposób sprawdzimy, czy problem rozwiązaliśmy na zawsze.
Przystępujemy do działania. Działamy według opracowanego planu. Systematycznie i zgodnie z założeniami. Wystarczy zmierzyć postęp po upływie założonego czasu. Jeśli problem został rozwiązany, to pozostaje jeszcze pochwalić się naszą pracą.
Ten dziesiąty krok (dziesiąta godzina) to jedna z potężniejszych korzyści. Poprzez dzielenie się ścieżką rozwiązania i samym rozwiązaniem, szukamy odniesień w innych obszarach. W innych działach. Wśród innych produktów. Na innych stanowiskach. W książce pojawia się przykład, w którym koledzy głównego bohatera zastosowali jego rozwiązanie w swoich projektach. Nie zajmując się szukaniem rozwiązań w swoich obszarach, poprawili jakość poprzez synergię.
Dwa ostatnie kroki to standaryzacja i sprawdzanie standardu, czyli wprowadzenie w życie wszystkich zastosowań, które znaleźliśmy w trakcie przechodzenia przez kolejne godziny. Ogromna większość problemów nie wraca, gdy przyjrzymy się im przy użyciu metody Zegara.
Moja książka składa się z dwóch części. W pierwszej z nich akcja jest bardzo szybka. Główny bohater Janusz poznaje metodę, gdy rozwiązuje swoje problemy techniczne i jakościowe. Odkrywa wtedy, że przy pomocy wspomnianej metody potrafi także zająć się swoimi własnymi problemami.
Janusz wtajemnicza w Zegar koleżankę Martę, która dzięki niemu finansowo staje na nogi. Janusz jest zafascynowany do tego stopnia, że systematyzuje czytanie przez siebie książek, przygląda się relacji z synem, a nawet ratuje swój zakład w obliczu korporacyjnych decyzji o jego zamknięciu.
Druga część książki to poradnik dokładnego korzystania z metody. Czytelnik ma okazję przygotować swój własny zegar i wskazówkę, za pomocą której będzie wizualizował stan zaawansowania poszczególnych problemów. Podaję tam dokładne instrukcje dla każdej z godzin. Objaśniam, jak stosować formularze i jak interpretować ich zawartość.
Formularz 5W+1H służy do dokładnego opisania problemu, a lista kontrolna SMART pomoże ci sformułować jasno i konkretnie cel. Dzięki matrycy mmmc przyjrzysz się możliwym przyczynom pod kątem standardu i zgodności ze standardem.
Ponadto opracowałem także propozycję planu działania i listę pytań, dzięki której odnajdziesz inne zastosowania dla rozwiązań, które wdrożyłeś. Choć metoda jest dokładnie przemyślana, książka ma niespełna 150 stron. Chodzi o to, by nie spędzać czasu na lekturze, tylko wziąć się do pracy jak najszybciej po jej przeczytaniu.
Na końcu książki znajdziesz gotowe formularze. Możesz je także pobrać ze strony – pozostaje tylko stosować. Jeśli z jakichś powodów napotkasz trudności, to możesz wziąć udział w warsztatach i przyjść ze swoim problemem. Inni uczestnicy pomogą ci spojrzeć na niego z zupełnie innej perspektywy. Reasumując, dostajesz gotowe narzędzie. Bierz i używaj. Ciesz się rozwiązaniami.
Kim jest autor
Tomasz Król, dyrektor zarządzający w Instytucie Doskonalenia Produkcji
Dyrektor zarządzający. Ekspert w dziedzinie wdrażania lean management, konsultant, trener i autor programów szkoleniowych w obszarze zarządzania produkcją.
Przeprowadził ponad 100 projektów wdrożeniowych i blisko 1000 szkoleń w różnych obszarach procesów produkcyjnych w niemal wszystkich branżach, także usługowych. Pomysłodawca cyklu konferencji Lean Camp (od 2012 roku). Współtwórca Systemu Trwałej Efektywności Produkcji (S.T.E.P.).
Wykładowca studiów podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera, Wyższej Szkole Ekonomii i Informatyki w Krakowie i Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.
Autor książek „Lean Management po polsku”, „Zegar Rozwiązywania Problemów” oraz niezliczonych artykułów i publikacji na temat zarządzania produkcją. Absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Politechniki Warszawskiej i Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.
Dotychczas współpracował między innymi z: NUTRICIA, KGHM, Cadbury Wedel, Wagony Świdnica, PESA, Raben, POCh, TRW, Victaulic, Scania, Porta Drzwi czy Stolbud.